Juni 2026 · 10-12 Min. Lesezeit · Core News • Field Reports • Research
NextGen Agile - Agile für Projekte, für die Scrum nie gebaut wurde
Nach der ersten Vorstellung von Scrum im Jahr 1995 veränderte Agile die Arbeitsweise von Softwareentwicklungsteams. Es brachte kürzere Feedbackschleifen, engere Zusammenarbeit, inkrementelle Lieferung und eine gesunde Skepsis gegenüber großen Vorabplänen, vollständigen Designs und kompletten Anforderungskatalogen.
Viele Organisationen stehen heute jedoch vor einer anderen Frage: Was passiert, wenn ein Projekt Ergebnisse jenseits von Software umfasst? Was tun, wenn Aktivitäten wie Entscheidungsfindung, Problemlösung und Risikomanagement mehr als ein Team betreffen? Wenn der Nutzen strategische Ergebnisse verlangt und nicht nur das Abarbeiten eines Product Backlogs? Und wenn das Tempo zu hoch ist, um mit klassischen agilen Ritualen wie Daily Standups und Scrum of Scrums gesteuert zu werden?
Genau hier setzt Next-Generation Agile an. NextGen Agile (NGA) ist kein weiteres gebrandetes Agile-Framework, das vorhandene Rollen neu etikettiert und etwa Release Train Engineer nennt, um den Eindruck von Neuheit zu erzeugen. NGA ist besser als systemtheoretische Grundlage für Projektmanagement zu verstehen, unterstützt durch praktische agile Techniken, die Teams helfen, Unsicherheit über den gesamten Projektlebenszyklus zu managen: von strategischer Entstehung und Projektauswahl über Ausführung, Koordination, Anpassung und organisationales Lernen.
Die Kernidee hinter NGA ist einfach, aber stark: Projekte haben in Organisationen die Aufgabe, einzigartige Aufträge zu bearbeiten, für die die stehende Organisation wegen fehlenden Wissens, fehlender Technologie oder fehlender Kapazität schlecht ausgerüstet ist. Dafür wird eine temporäre Organisation mit passenden Fähigkeiten ausgestattet. Implizit ist Projektarbeit immer unsicher; Projekterfolg hängt davon ab, Unsicherheit systematisch zu reduzieren, indem mehr Information für wirksame und effiziente Entscheidungen, Problemlösung und Erstellung von Ergebnissen verfügbar gemacht wird.
Klassische agile Methoden wie Scrum reduzieren Unsicherheit vor allem in der Ausführungsphase eines Projekts, besonders im Softwarebereich. Agile Methoden helfen Teams, Anforderungen über Use Cases und User Stories zu klären, Arbeit über ein Product Backlog zu priorisieren, Designentscheidungen in Demos zu testen, Durchsatzschätzungen über Burndown-Raten zu verbessern und in Retrospektiven regelmäßig zu lernen.
Diese Techniken sind jedoch vor allem bei softwarebezogenen Aufgaben wirksam, in denen Arbeit inkrementell geliefert, relativ leicht und zu geringen Kosten geändert und Fortschritt über akzeptierte funktionierende Features gemessen werden kann. In Scrum ist das Ergebnis konsistent: funktionierende Software am Ende jedes Sprints. Abgelehnte Software kann meist nachgearbeitet werden; es entstehen keine versunkenen Materialkosten, sondern vor allem Arbeitsstunden.
Viele reale Projekte sehen anders aus. In Industrieprojekten hängen Ergebnisse von Entscheidungen ab, die oft noch nicht getroffen wurden. In Transformationsprogrammen, Infrastrukturarbeit, regulatorischen Änderungen und großen funktionsübergreifenden Unternehmensinitiativen müssen strategische Abhängigkeiten, komplexe Stakeholderlandschaften, physische Einschränkungen, lange Planungshorizonte und Folgen gesteuert werden, die weit über ein einzelnes Delivery-Team mit Product Backlog hinausreichen.
Die Unsicherheitsmatrix
In einer perfekten Welt, in der alle relevanten Informationen verfügbar sind und daher keine Unsicherheit besteht, wären diese Herausforderungen kein Problem. In der Praxis sind relevante Informationen entweder nicht verfügbar, oder man ist sich ihrer Relevanz oder Existenz nicht bewusst. Dieses Prinzip wird in der Unsicherheitsmatrix visualisiert.
Die Unsicherheitsmatrix liefert nicht nur eine visuelle Definition von Unsicherheit. Sie bildet auch die Grundlage für Strategien zum Unsicherheitsmanagement:
- Informationsbewusstsein erhöhen
- Informationsverfügbarkeit erhöhen
- Die wirksame Nutzung von Informationen verbessern
- Informationseffizienz maximieren
Informationseffektivität bedeutet, mit den verfügbaren Informationen die richtigen Ergebnisse und Wirkungen zu erzielen. Informationseffizienz betrifft Zeit und Aufwand, die nötig sind, um Informationen zu sammeln, zu verarbeiten, zu verteilen und zu visualisieren, die für Planung, Design, Erstellung und Steuerung im Projekt benötigt werden.
Unsicherheit zeigt sich auf zwei Arten. Direkte Unsicherheit betrifft Fragen wie: Was sind die Interessen unserer Stakeholder? Verstehen wir ihre Anforderungen? Treffen wir hier die richtige Entscheidung? Haben wir die richtige Lösung gewählt? Wird dieses Risiko eintreten, und falls ja, welche Auswirkungen hat es? Wie behebe ich dieses Problem? Wie genau sind die Kosten- und Zeitschätzungen für die jeweiligen Lösungen oder Alternativen?
Die zweite Art ist inhärente Unsicherheit: Welche Stakeholder, Anforderungen, Risiken, Probleme, Abhängigkeiten und Einschränkungen kennen wir noch nicht? Der Kern des Unsicherheitsmanagements lautet: Was sehen wir nicht, und was wird deshalb in unseren Plänen nicht wirksam adressiert? Jedes nicht identifizierte Stakeholderbedürfnis, jede Projektbeschränkung, jede Aktivitätsabhängigkeit und jede Voraussetzung wird den Plan irgendwann scheitern lassen.
Die Unsicherheitsfrage unterscheidet sich grundlegend von der Risikofrage: Welche Bausteine fehlen in unserem Projektplan, im Gegensatz zu: Was könnte auf Basis des Plans potenziell schiefgehen? Fehlende Informationen, schlecht ausgearbeitete oder unrealistische Pläne und ungenaue Schätzungen können einen Plan scheitern lassen, unabhängig davon, ob ein bestimmtes Risiko eintritt. Deshalb reicht Risikomanagement allein nicht aus, um Projekterfolg zu erreichen.
NextGen-Agile-Techniken
Jenseits der Theorie macht eine Reihe von NextGen-Agile-Techniken die Strategien zur Unsicherheitsreduktion konkret.
1. One Breath Challenge
Die One Breath Challenge fordert Teams auf, wichtige Projektbegriffe so klar zu definieren, dass sie in einem Atemzug erklärt werden können. Wenn ein Team nicht kurz erklären kann, was Scope, Erfolg, Nutzen oder Done bedeutet, ist der Begriff wahrscheinlich noch zu mehrdeutig, um Entscheidungen auf gemeinsames Verständnis zu stützen.
2. Switching Thinking Mode
Die Technik Switching Thinking Mode hilft Teams, sich bewusst zu machen, wie sie gemeinsam denken. Analysieren sie, entscheiden sie, erkunden sie, hinterfragen sie oder wiederholen sie nur Meinungen? Ziel ist nicht nur Zusammenarbeit, sondern wirksames kollektives Denken.
3. Strategic Step Transformation
Strategic Step Transformation verbindet das Projekt mit dem größeren organisationalen System. Eine lokale Verbesserung kann die Gesamtleistung trotzdem schädigen, wenn sie Strategie, anderen Initiativen oder operativen Realitäten widerspricht.
4. Project Methodology Framework
Das Project Methodology Framework fragt, ob die gewählte Projektmethode wirklich zur Aufgabe passt. Das ist wichtig, weil agil sein nicht das Ziel ist. Die richtige Methode für das Projekt zu wählen, ist das Ziel.
5. Project Elevator Pitch
Der Project Elevator Pitch klärt das Warum, Was und Wie eines Projekts zur Erstellung einer Projektdirektive. Er hilft Teams, Umfang, Mission, Begründung und Unsicherheit prägnant zu erfassen, bevor das Projekt in die falsche Richtung Fahrt aufnimmt.
6. Project Success Paradigm
Das Project Success Paradigm adressiert eine der größten Schwächen im Projektmanagement: Viele Projekte starten ohne ausreichend klare Definition von Erfolg. Gewünschte Ergebnisse zu erstellen reicht nicht. Erfolg muss Treiber, messbare Nutzen, Outcomes und Stakeholderzufriedenheit umfassen.
7. Project Metadata Technique
Die Project Metadata Technique hilft Teams, die wachsende Flut an Projektinformationen zu steuern. Statt mehr Dokumente zu produzieren, fragt sie, wie Informationen markiert, strukturiert und verbunden werden können, damit Menschen schnell finden, was zählt: Entscheidungen, Annahmen, Risiken, Abhängigkeiten, Verantwortlichkeiten und offene Fragen.
8. Result Breakdown Structures
Result Breakdown Structures klären den Umfang, indem sie Projektergebnisse so strukturieren, dass Schätzung, Nachverfolgung und gemeinsames Verständnis unterstützt werden.
9. Power Kanban
Power Kanban erweitert die Kanban-Idee über einfache Aufgabenverfolgung hinaus. Es unterstützt die Koordination von Arbeit über Teams, Abhängigkeiten, Entscheidungen, Dashboards und Programmebene hinweg.
10. Agile Rolling Wave Planning
Agile Rolling Wave Planning akzeptiert, dass ferne zukünftige Arbeit nicht im gleichen Detail geplant werden kann wie nahe Arbeit. Das Projekt wird in Wellen mit abnehmendem Detaillierungsgrad geplant: die nächste Welle konkret, die folgende gröber und spätere Wellen nur auf hohem Niveau für das Gesamtprojekt. Wenn neue Informationen verfügbar werden und Unsicherheit sinkt, wird die jeweils nächste Welle detaillierter ausgearbeitet.
11. In-Flight Guidance
In-Flight Guidance überträgt die Haltung kontinuierlicher Orientierung und Anpassung auf den Plan. Der Projektplan ist keine Prophezeiung, sondern eine Hypothese. Teams brauchen Mechanismen, um Abweichungen zu erkennen, Optionen vorzubereiten und zu handeln, bevor Risiken zu Krisen werden.
12. Project Information Blueprint
Der Project Information Blueprint konzentriert sich darauf, Projektinformationsflüsse bewusst zu gestalten. Er fragt, welche Informationen benötigt werden, wer sie braucht, wo sie liegen sollten, wie sie aktualisiert werden und wie das Team den Aufwand reduzieren kann, sie zu finden, zu teilen und zu nutzen.
Ergänzung statt Ersatz
NextGen Agile ersetzt Scrum, Kanban, SAFe, PRINCE2, PMP oder andere Methoden nicht. Es ergänzt sie, indem es Grenzen adressiert und einen theoretischen Rahmen für eine im Kern empirische Methode bietet.
NGA stellt in jedem Projekt die grundlegende Frage:
Welche Unsicherheiten bedrohen das Projektergebnis, und welche Techniken können wir einsetzen, um sie zu reduzieren?
Das macht NextGen-Agile-Wissen besonders relevant für Führungskräfte, PMOs, Programmmanager und Projektmanager, die in Umgebungen arbeiten, in denen klassische Agile-Ansätze hilfreich, aber nicht ausreichend sind.
Denn in komplexen Projekten gewinnt nicht das Team, das einem Framework am treuesten folgt. Es gewinnt das Team, das am schnellsten lernt, das System am klarsten sieht, am wirksamsten koordiniert und sich anpasst, bevor die Realität es erzwingt.
Das NGA-Tool ausprobieren
Erkunden Sie das NextGen-Agile-Tool und nutzen Sie die Unsicherheitsperspektive, um Ihr eigenes Projekt klarer zu durchdenken.